内容简介<br />好专家一定是优秀的领导者吗？如何让自己从专家成长为领导者？<br />本书从领导者的成长轨迹的角度，提供了一个整合的领导模型，要想让公司保持长久不衰，作者界定了有效的领导者必须实施的四项关键活动：明确战略方向、确保合伙人和员工对方向的承诺、推动战略的执行和以身作则。<br />简要目录<br />好专家不一定是优秀的管理者<br />杰夫·加德纳是一位优秀的会计师，现在是西雅图一家咨询公司的主理合伙人。他每天工作十几个小时，除了完成项目，他还要应付公司的行政事务、客户的诸多挑剔和得力下属的跳槽危机等等……他最近常常失眠，觉得自己已经濒临崩溃了。<br />什么是成功的专家&管理者<br />我问杰夫，你能够大声地回答以下问题吗：我们是如何竞争的？我们真正的竞争对手是谁？我们与竞争对手之间真的有区别吗？你是否会在走廊里拦住某位员工，花一点时间恭喜他赢得了一项新工作或新合同？当你在一笔业务上出现重大失误，会不会当众大声地承认，并承担起相关的一切后果？<br />认识你所在的企业<br />“杰克•韦尔奇刚刚进入GE的时候，他是一名化学工程师。但是当他开始做总经理的时候，他就不再过问实验室里的瓶瓶罐罐了。”杰夫痛苦地说道，“可是我们的公司完全不同，即使我现在是主理合伙人，可是业务，业务依然是我工作的重点。我一开始就意识到了，我们是两种完全不同的企业。可是我没想到会这么累！”<br />认识你所从事的工作<br />“我们没有像德勤、埃森哲那样雄厚的财力，可以既出售产品，又出售服务，涵盖整个市场，”杰夫冷静地分析道：“我们只是西雅图一家中型的专业咨询公司，偏安一隅，我们的重点是咨询本身，操作软件只是辅助工具而已。”“也正因为这样，我们面对的竞争更激烈，更严峻。”<br />认清自己在市场中的位置<br />我的一个好朋友乔安娜是以名列前茅的成绩毕业的MBA。开始，她接受了一家顶级咨询公司的工作，可后来，她听说了那家公司的一些状况，发现在哪里她不可能会有太大的成长空间，她就选择了我们。她说，她看重的是，“我们很清楚自己是干什么的！”她很希望在自己的领域有长足的发展。<br />明确公司的长期发展方向<br />“我们其实不太愿意明确我们的长期战略，”杰夫有点懊恼地说：“我们担心这样做会限制合伙人的主动性和自主性。”“在这条街上，至少有半打同类型的咨询公司，”杰夫忧心忡忡地说道：“我们总是试图满足所有客户的需求，不愿意拒绝任何一笔业务，有时候，我都不知道，我们跟他们的区别在哪里！”<br />获得专业人士的一致承诺<br />“是的，我们的员工对于成功有着异于常人的渴望，”杰夫微笑道：“这是我们的幸运，也是我们的不幸。”“他们在工作中需要高度的自主性，可是在生活中又强烈地需要被包容。”“他们都是绝顶聪明的专家，需要不断地挑战，但他们却不愿意花一点点时间来指导新人，”杰夫苦笑道，“这就是我这么为难的主要原因，我无法有效地管理他们。”<br />执行面面俱到的细节管理<br />在我们的建议下，杰夫回顾了他的工作日志，他惊讶地发现，自己把绝大多数时间都贡献给了那些“明星员工”，而对那些“沉默的大多数”却关心甚少，有的人都没有交谈过。他很惭愧地发现，这些人完成了公司大部分的工作，还积极指导新人，而自己却从来没有意识到他们的宝贵，只是因为他们不是“会叫的孩子”！<br />做一个专家&管理者的完美榜样<br />杰夫重新拟定了自己的发展规划，抽出了更多的时间跟各级员工相处，经常对他们的工作给予小小但及时的反馈。他每周都会抽出时间跟不同的下属共进午餐或晚餐，也会抽出时间来指导新人；尽管他很想跟家人多待一会儿，也想专注于自己的业务。但他知道，他如果不这么做，就没办法领导一个公司。“这是我成功的成本”，他笑着说。<br />读者定位<br />企业管理者和专业人士

托马斯・德朗
哈佛商学院组织行为学教授，曾任摩根士丹利公司执行董事兼首席发展官，主要研究有关人员、组织变动和全球化的组织战略问题。曾在《哈佛商业评论》等重要学术刊物发表多篇学术文章。
约翰·加巴罗
哈佛商学院贝克基金会教席教授，2001年曾荣获美国管理学会颁发的“乔治泰瑞奖”。因其在执行领导力领域的研究，曾荣获“麦肯锡基金会奖”和“强斯克奖”。
罗伯特·李
曾在安永英国担任职业发展总监，安永全球人力资源总监，后担任摩根士丹利的职业发展总监。